Cómo gestionar con solvencia la comunicación de crisis
“Mejor tres horas antes que un minuto tarde”. William Shakespeare con esta cita de su obra Las Alegres Comadres de Windsor expone dos principios básicos de la comunicación de crisis a los que se les suele dar poca importancia: la preparación y la respuesta coordinada inmediata. Desde mi posición como Crisis Communications Associate Consultant para Kenyon International Emergency Services y como consultor independiente en esta área, analizo multitud de situaciones y de posibles escenarios y la conclusión siempre es la misma. En el momento en que una compañía u organización sabe que está inmersa de forma oficial en una situación de crisis la respuesta debe ser instantánea y su comunicación eficaz. Sí, dispone de una hora, denominada “Golden Hour”, para dar la cara ante la opinión pública y ante los diferentes grupos de interés. Sin embargo, es cierto que, con la irrupción de los Social Media, ese tiempo se ha reducido a menos de un minuto. Porque, “you can’t beat the speed of a tweet” (la velocidad de un tuit es imbatible), tal y como señala el teniente coronel Peter Lerner, ex portavoz de las fuerzas armadas israelíes.
Reputación y viabilidad económica
Por ello, hay que tener preparado un tuit en el que se indique a nuestros stakeholders que la compañía está al corriente de la situación y de que en breve -menos de 60 minutos- ofrecerá información al respecto. No se trata de un capricho; están en juego dos factores de riesgo fundamentales: la reputación y la viabilidad económica. En una situación de crisis real, de crisis, es decir, no ante un imprevisto, hay que apuntalar a toda costa estos dos elementos fundamentales de la compañía u organización. En el primer año tras una crisis sobreviven y salen reforzadas aquellas organizaciones y compañías que han sabido reaccionar a tiempo. Las familias de los afectados, de los empleados, de los supervivientes o fallecidos deben ser la prioridad de la compañía u organización. De entre todos los grupos de interés, este es el más importante. Pero la opinión pública, los medios de comunicación y los accionistas también requieren información inmediata, clara y precisa.
Cómo actuar
La organización debe tener previstas estas situaciones y debe existir la figura del portavoz, solvente y dispuesto a contestar absolutamente todas las preguntas que se le formulen. Debería ser siempre la misma persona y la de mayor rango (el CEO de la compañía). Para ello debe entrenarse y debe conocer cómo sortear todas las cuestiones porque no va a tener prácticamente ninguna respuesta y porque tampoco va a disponer de mucha información en esa primera Golden Hour. Muchos CEOs me preguntan que por qué deben ser ellos los que den explicaciones si están reunidos con el comité de crisis. Son los máximos representantes, los mejor pagados y los que deben dar la cara. Cuando se actúa de ese modo, se traslada solvencia, transparencia y tranquilidad. La compañía u organización no tiene nada que ocultar porque está segura de que ha actuado correctamente. Por ello, se debe identificar al CEO con la compañía y organización. Además, no es lo mismo recibir una respuesta de un mando intermedio que de la persona que lleva las riendas. Eso es trasladar solvencia. Tras los numerosos escándalos financieros de las últimas dos décadas, se impone la transparencia. La opinión pública requiere atención y respuestas, no ocultación, ni opacidad. Los tiempos de la “happy hour” pertenecen al pasado. El CEO da la cara porque si no parece que esté ausente o en el bar.
Qué contar
En una situación de crisis (alimentaria, atentado terrorista, accidente aéreo, huelga, emergencia en una planta petroquímica) determinar las causas va a llevar mucho tiempo y la presión, si existen víctimas mortales y heridos, va a incrementarse a medida que pasen las horas. A veces, llegar a una conclusión puede llevar años, como en el caso de las compañías aéreas. En casos como el anterior y en aquellos en los que haya una investigación abierta especular con las causas resta solvencia. Una vez el CEO da la cara como portavoz su mensaje se centra en dos ejes principales: apoyo a los afectados y revisión de los protocolos para mejorar y evitar que se produzca una situación similar. Sin embargo, sin práctica no hay avance.
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