El CEO de la compañía da la cara a las pocas horas en circunstancias extremas
En este post se analiza la reacción del responsable en funciones del segundo touroperador mundial en una situación de colapso y quiebra, de Thomas Cook. Quizás el CEO no tuviera mucho que perder ya que el hundimiento era real y la recuperación imposible, pero ha dado la cara. En el sector turístico y de las compañías aéreas todavía cuesta ofrecer explicaciones.
El hasta ahora segundo touroperador turístico del mundo se declaró el lunes 23 de septiembre en bancarrota al resultar insostenible su situación financiera. La empresa británica Thomas Cook, que emplea a 22.000 personas en diferentes países, no ha podido hacer frente al pago de 227 millones de euros para asegurar su continuidad y se ha visto obligada a cesar toda actividad. Esta situación ha dejado a 600.000 clientes repartidos por todo el mundo sin la posibilidad de continuar con sus vacaciones.
La intención de este análisis no es entrar en las causas que han llevado a su derrumbe, sino en desentrañar la buena o mala gestión de la comunicación de crisis, si es que ha existido. En relación a los aspectos económicos sobre la quiebra de Thomas Cook medios como El País u otros británicos como The Guardian han publicado información detallada.
Final aprovechable
Se trata de una situación compleja porque Thomas Cook ha quebrado y la gestión de la comunicación de crisis tiene como objetivo recuperar la viabilidad y la reputación de la compañía o incluso mejorarlas. Stricto sensu es un fracaso absoluto. La recuperación económica resulta inviable, aunque se puede resarcir a los afectados. En este caso el CEO de la compañía, el suizo Peter Frankhauser, lo único que podía hacer era pedir disculpas. Si bien no siguió la norma de la “Golden Hour”, que implica llevar a cabo una declaración pública del CEO en los 60 minutos siguientes al conocimiento oficial de la crisis, reaccionó el mismo día, tres horas después. Le da una pátina de responsabilidad comparado con otros presidentes ejecutivos.
En los dos últimos años las empresas aeronáuticas o turísticas no dan explicaciones con tanta rapidez. Sólo hace falta recordar el caso del CEO de Boeing, Denis Muilenburg, que tras el segundo accidente del Boeing 737 MAX, en este caso de Ethiopian Airlines, el 10 de marzo de este año, compareció para pedir disculpas y apoyar a las víctimas tres meses después. Óscar Muñoz, responsable de United, tras la expulsión con violencia de uno de sus aparatos de un pasajero hace dos años, pidió disculpas al cabo de tres días. Alex Cruz, también en el 2017, tras los problemas técnicos de sus servidores que dejaron en tierra a miles de pasajeros, no compareció hasta veinticuatro horas después.
Ocultación y respuesta
Y es que la “Golden Hour” no es un capricho. Hay que dar explicaciones en esos sesenta minutos porque de lo contrario parece que se oculte algo. Retrasarse en la respuesta o tratar de ocultar información de forma intencionada puede causar más daño que la crisis inicial.
Cuanto más tiempo se tarde en contestar, más credibilidad se le otorga al problema porque está fuera de control y más a la defensiva va a parecer la respuesta.
Por todo ello, a pesar de la imposibilidad de salir adelante, existen algunos elementos interesantes en las formas y los tiempos de Frankhauser y de la compañía que se deben tener en cuenta. No se trata de especular sobre si lo hubiera hecho en una situación de posible recuperación. El tipo dio la cara y lo hizo en un espacio de tiempo algo dilatado, pero razonable.
La quiebra se hizo pública a las cuatro de la mañana (WET), hora local en Londres, del lunes 23 de septiembre.
A las pocas horas, Thomas Cook habilitó una web para los pasajeros afectados https://thomascook.caa.co.uk/customers/if-you-are-currently-abroad/managing-difficulties-with-your-accommodation/
A las 07.00 horas (WET), cuatro horas después, el CEO de la compañía realizó un primer comunicado. Aunque la BBC llevaba informando desde el primer minuto del colapso de la compañía, dadas las circunstancias, tanto el tiempo de reacción como el contenido fueron mejorables, pero no exagerados.
Se puede aprender de todas las crisis. Ante próximas posibles eventualidades la recomendación es dar la cara y ofrecer explicaciones, siempre. Las empresas se juegan la reputación y su viabilidad económica.
